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你是在為自己公司培養人，還是在為他人做嫁衣？這是很多企業負責人才培養的專家常常被問的問題，或許你和我一樣想要知道答案。那麼，我們就來看看資料告訴了我們一個怎樣的故事。

我們先來簡單回顧一下五類高管的典型樣貌：

務實性高管：個性低調謙虛，比較謹慎，腳踏實地。在高管群體中占比最高。

際遇型高管：缺乏好奇心，不太愛學習，規避風險，人際敏感度較低。

組織型高管：對人敏感，也比較傲慢，但善於凝聚人心。

建設型高管：最擅長找機會和推進機會，比較固執，不愛與人打交道。

創新型高管：人群當中的「點子王」，好奇心高，愛學習，喜歡找新方法和新思路。

接著，我們再來回顧一下入門高管和中基層的能力準備度：在入門高管中，完全成熟「準備就緒」的目前占比是26%，27%尚不成熟。處於中間的，要不就是不擅長帶團隊，要不就是不擅長做業務；再來看看中基層，「優秀」的領導者在人群中占比15%，而接近三分之一有著全方位的差距，還需要繼續努力，「良好」和「合格」的占比分別是22%和15%。

回顧完不同層級領導者的樣貌，我們來看看幾個典型產業領導者的分佈，通過資料瞭解這些產業目前在哪些層級佔據優勢，哪些層級上明顯優秀人員的占比要低於全部產業的平均水準。

· 醫療健康產業

相對而言，醫療健康領域中組織型高管占比最多，創新型高管占比也相對更高。這兩類高管都是對人的敏感性強，變革與影響等能力也相對最好的一類。相比之下，更關注事、不關注人的其他幾類高管占比就低得多。

這或許與醫療健康產業很多高管有著豐富的一線行銷背景相關，也或許跟這個行業在機會兌現過程當中，需要多方通力合作才能實現最終成果相關。成功的關鍵在於引領創想、入場佈局，單憑腳踏實地不算建功，一味地固執己見也無法成事。

接下來，我們再來看看梯隊上「腰部」這個層級。這個層級上承戰略、下達戰術，組織能否把既定的方向落實，這個位置非常關鍵。這個層級的資料讓人眼前一亮，也讓我們感到非常欣喜。眾所周知，大健康是在中國市場上最早開始投入人才培養和發展的行業。41%的入門高管準備就緒，遠高出產業平均。這個數字告訴我們，該產業之前的投入確實有回報。

那麼如何更上一層樓呢？我們也看到，在這個梯隊上，有些偏科的高管各占了18%。這兩類高管要加速發展就位，需要補足的部分完全不同。這就提醒我們，接下來提前識別潛力和狀態，分流培養，將會更有成效。

最後，我們來看該行業的中基層。我們發現，領導者最多集中在「需努力」這一檔。這一檔距離合格只有一步之遙，差在哪裡呢？差在重事輕人。其實人事平衡，從思考事轉向思考人，本身就是中基層在領導者角色轉型時的典型挑戰，也是很關鍵的一個門檻。再加上之前提到的產業特性，越往上走越需要搞定人。這一點就更值得企業重視。

最後，我請大家跟我一起，把三個層級的梯隊現狀放在一起做個回顧。我們發現，跟「腰部」梯隊的儲備優勢相比，到中基層時，這種優勢完全不見了，把產業內「合格」及以上的領導者加總在一起，占比資料甚至比整體還要低。大健康產業，可能是目前在中基層脫節最嚴重的行業之一。

為什麼會這樣？我們在中基層的投入變少了嗎？應該不是。我們想問的是，我們的組織開放授權嗎？我們鼓勵中基層提出想法並檢驗、校準自己的判斷嗎？如果更高層的領導者習慣了事事把控，中基層是很少有機會去練習並使用影響力、組合資源等相關的領導技巧的。沒有歷練，這些能力上再多的課也不會有進步。

因此，在梯隊方面，資料給我們的提醒是，過去我們的壁壘可能在於產品，但未來需要更加關注人。中基層是離用戶最近的層級，但也是我們整個梯隊上最為薄弱的層級。我們需要去思考的是，對照新的、快速變化的內外部需求，未來各個層級的儲備和發展體系如何進行調整，整個組織在文化和機制上應該提供怎樣的配套，才能持續有效？

· 金融產業

金融產業中，際遇型高管占比最多（28%），也比整體分佈高；務實型高管和創新型高管占比最低，並且低於整體分佈。際遇型高管我們之前重點描述過，他們個性中有規避風險、惟命是從的特點，並且能力方面也都排名墊底。

這個資料值得我們共同思考的一點在於，金融產業組織中的哪些特點或階段性需要，容忍了這個類型的高管如此集中地存在？這對他們的下屬會有怎樣的影響？對企業的未來發展有怎樣的影響？當更多的際遇型高管佔據了位置時，組織付出了什麼樣的「機會成本」嗎？起碼我們看到，腳踏實地的人少了，開拓創新的人也少了。

接著是梯隊上「腰部」這個層級，這個層級的資料有一個特點——兩頭重，中間輕。我們都知道，在金融行業，領導者的晉升往往需要考慮資歷，內部歷練很重要。然而，組織履歷是結果而不是原因。論資排輩的確有機會讓真正出色的高管後備冒頭，但也有同等概率讓能力不成熟的候選人「蒙混過關」，而或許後者根本沒有準備好承擔起這個級別的職責。在這裡我們要提醒的是，或許我們需要檢視內部流程，真正落實更合適的甄選標準。

最後，我們一起來看中基層的樣貌。我們發現金融產業最多的人集中在「需努力」，他們在能力上有「重事輕人」的問題。這一點或許可以作為中基層領導者發展時，重點改善的目標。並且，跟「頭部」和「腰部」不同，金融業的中基層領導者，「未就緒」的占比是最少的，甚至還低於整體分佈。換句話說，中基層基礎不錯，優秀的年輕人是能夠進入到這個產業的。

帶著這個發現，我們一起把三個層級的梯隊現狀放在一起做一個回顧。我們或許會產生這樣一個疑問，這個行業的中基層領導者，是本身沒有機會走到更高領導職位的潛力嗎？還是在組織內發展的過程中某種力量被消耗掉了？如果真的是這樣，長期不改變的話，或許我們無法繼續吸引未來的年輕潛力人才進入並留在產業裡面。

因此，在梯隊方面，資料給我們的提醒是，在跟人有關的投入方面，與人有關的變化，由人帶來的影響，常常是不明顯、緩慢但持久的。梯隊建設上某一個環節的脫節，影響到的往往也不僅是一時或局限在某個層級範圍內，而是會像漣漪一樣，擴散出去。我們需要去從更長遠的領導力戰略來看待組織的梯隊建設——我們的組織正在由什麼樣的領導者構成？他們又塑造了什麼樣的組織？

· 日常消費產業

日常消費領域中，建設型高管占比最多（23%）。建設型高管的特點是什麼呢？他們對機會最敏感，看到了就會行動，啟動了就要完成，無論他人是否看好或支持。我們毫不意外建設型高管會更多地出現在這個產業裡。日常消費領域是關於消費者注意力的，而注意力是這個時代變化最快速的資源。所以，在這個領域，要的就是快攻快打、高頻出擊、迅速決策。這恰恰契合建設型高管的行動特點。

在這裡，我們要提醒的是，建設型高管的優勢可能是一把「雙刃劍」。「雙刃劍」的另一面，就是從自信變成過分自信。在快速行動的同時，不聽他人意見，也不注重影響他人，最終會讓領導者，甚至組織吃到苦頭。如何促動高管對此保持覺察，突破自己的局限性，就顯得非常重要。

接下來看梯隊上「腰部」這個層級。日常消費產業的這個層級的資料有一個特點，中間重，兩端輕。中間這兩類人在準備度上有什麼特點呢？他們都是偏科選手，要麼做事強、凝聚團隊弱；要麼組織強，但業務思路差。

對於這種分佈，我們的猜測是，當產業節奏加快時，行或不行都更容易看出來，組織也能夠在更短的時間裡發現領導者適合什麼類型的業務或市場，為他們找對位置，複製或放大自己的貢獻。對於組織來說，它最大化地兌現了這些領導者當下能力的價值；對於領導者來說，這可能是一個固化，甚至是強化偏科的回饋回路。但對「腰部」領導者而言，靈活和力量都重要。偏科選手，要補課。這也提醒我們，中高管的甄選和培養要關注平衡，根據他們的潛力和狀態，分流培養，會更有成效。

我們再來看中基層的資料，如果看「合格」及以上的占比，日常消費產業是幾大行業裡中基層領導者實力最強的。同時，我們也發現有相對最多的領導者分佈在「良好」和「需努力」這兩個區間。阻礙這些領導者邁向「優秀」和「合格」的，概括起來都是「重事輕人」。

最後，我請大家跟我一起，把三個層級的梯隊現狀放在一起做一個回顧。我們發現，無論是「腰部」，還是「腿部」，產業裡領導者最集中，也就是占比最高的，都處在距離「優秀」或「合格」等門檻要求一步之遙的地方。這讓我們思考的是，可能是因為業務節奏的分秒必爭帶來的壓力或習慣，挑戰自己過去的成功方式，挑戰自己的舒適區，或許是擺在產業領導者面前，貫穿全部層級的統一的模式和統一的難題。

非不能也，實不為也。或許不是不能，卻是「不想」。很多時候需要一些外部視角的「打破」，因此希望DDI這份資料洞察白皮書中的發現，能夠成為一個促動，成為讓大家有所覺察、突破自我的開始。

那麼，回到我們這一節的問題：你是在為自己培養人還是在為他人做嫁衣，相信你和我一樣，心中已經有答案了吧？

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