因此，企業在選擇發展對象時，首先要辨識人才的特性，我們稱之為「人才分流」，以人才的特殊來匹配不同的發展任務，以及未來的任用方向，才是組織與個人的雙贏。

作為人才管理的負責人，企業如何形成「育人、用人一步走」的培育模式？

過往，許多企業的發展計畫幾乎都由能力出發，透過發展前的測評活動，瞭解高潛人才的優勢與弱勢，再針對弱勢制定發展計畫，而「以戰帶練」就體現在發展計畫中，需要找到應用的機會點。當然，這也是一種「戰」的表現。但在實踐中，這種以培養能力為出發點的發展計畫並不實際，若這個應用機會不是很關鍵的任務，那麼很快就會被其它更重要的事情給取代，結果發展任務沒有被實踐，發展也不了了之。

若是以任務出發的發展計畫，就完全不同了。先看準高潛人才是哪種類型，是探索方向型，還是驅動增長型？在給予任務時，先以任務類型加以配對，再給予合適的任務為起點，進行發展計畫。至於任務，可以是新的工作職務（調職或新職位），譬如：原本任務中的高挑戰或重要的專案、公司跨部門的合作專案，也可以至分公司輪調，甚至擔任高階領導者的「影子學習」等。變動的幅度越大，發展所需的資源也就越多。

和大家分享一位高潛的故事：

Ken是H公司業務部門的高潛人才，剛剛調任至新的部門擔任業務總監。經過評估後，發覺他是一位驅動增長型的人才。他與教練（直屬主管）討論之後，以現在部門最重要的新業務拓展作為他的發展任務，並同時探討任務的挑戰，以及需要透過強化哪些能力來解決這些問題，進而順著這樣的思路，討論出以下的發展計畫。

Ken過去一直在業務部門任職，非常熟悉業務，但帶領較大的團隊及中後台的協作，卻是他以往沒有經歷過的，這也是比較大的挑戰。

這個發展計畫在他新上任的初期，很好地提升了管理的視角，也讓他的直屬主管清楚瞭解他的思路，給予必要的支持。Ken在完成挑戰任務的同時，也鍛鍊了自身的領導能力，更增加了對中後台業務的深度理解。

有完善的發展計畫作為牽引，加上後續的定期會談，不僅關注了Ken的領導過程，尤其是他以前較少處理的柔性團隊帶領，協助團隊達成共識，讓協同合作更順暢；也關注選擇客戶的客觀性，做到精準行銷，而不只是盯業績要結果。

半年後，Ken與教練一起在高層面前匯報這段發展的歷程。從公司的角度而言，對於這位高潛人才的發展就更有信心了。

同時我們也提供你「加快人才發掘與養成速度」的三大建議：

第一點：大膽提供任務機會

若與領導者們討論複合型人才的培養，大家可能都會異口同聲地說「輪調」是最有效的，公司應該給予高潛人才輪調的機會。但是，當真正要安排特定人選進行輪調時，各種挑戰就紛紛出現，例如沒有適當的人可接替，該員工負責某項任務無法釋出，或是業務吃緊，人員調整會增加風險等各式問題。輪調就是個「理想很豐滿，現實很骨感」的艱難挑戰，對於過往沒有習慣性輪調的企業，很難一開始就運作順利。因此，如何給出高潛人才好的歷練機會，就成了「以戰帶練」的重要關鍵。

如上文所述，給任務的方式是很多元的，有較容易安排的原部門任務、跨部門專案合作，到給予新職務或輪調，都是可能的選擇。企業要願意下功夫安排，同時要擁有這個包容度提供這些任務，讓它們成為高潛人才的練習場。這是最具體的資源投資，也將帶來最實質的收獲。

第二點：教練支持不可少

以發展為前提，給予高潛人才實際任務時，就代表是將任務交給「生手」來操刀，為了支持任務的成功，教練的角色至關重要，其代表了公司的支持——公司不是要讓高潛人才孤軍奮戰，教練在此過程中所提供的觀察與回饋，以及業務上的建議與資源，都將為高潛人才提供最直接的實質幫助。

直屬主管是教練的好人選，因為對於高潛人才的工作瞭解度高，可以提供較實質的意見與所需資源；但需警惕他們往往容易聚焦在任務的完成，而忽略了能力的發展，有些時候也未必對發展人才具備熱忱或技巧。事實上，具備輔導技巧及意願的其他領導者，或是外部教練也是好的教練人選。教練能夠及時糾正偏差，確保發展在正確的軌道上，同時也能由組織的視角，觀察並回饋高潛人才真實的表現，在人才的考察與評估上提供較明確的建議。

第三點：評鑑發展雙軌並進

如前文所述，人才劃分是有效釋能的基礎。透過評鑑辨識人才的特性，再以此做發展的規劃，自然可以有較好的發展收益。而發展前的評鑑，除了讓組織更清楚人才的優劣勢從而劃分，更可以讓高潛人才自身有機會更加瞭解自我，給予他們自我反思的機會。這將明確地增加後續發展的動力與承諾，是重要的自我覺察。在透過一段時間的發展之後，也建議進行360^o回饋等評鑑，收取來自工作中的上級、部屬及同事的回饋，衡量人才的成長軌跡，讓發展變得更具體。

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