03：08 以終為始，而非只是參考過去成功的經驗

04：02 化繁為簡，捨棄過分細分的職位階層

04：54 關注可落實的關鍵行為，捨棄洋洋灑灑的作文

語音正文

在深入探討職能模型前，我們先來回顧談談人才策略。 你是否記得在第一篇中，我們談到策略性人才管理的始終不變就是以終為始：從業務裡來，往業務裡去。

也就是說，思考人才策略的第一步是先要理解企業現在面臨的商業環境，包括企業的策略重點，組織內要塑造的文化，以及為完成策略落實領導者們需完成的重要舉措。

從上面的思考中，我們不難發現，如果人才管理的目的是為了確保企業擁有足夠的高素質人才，來滿足當前和未來的商業策略和挑戰，那麼就必須先針對關鍵職位或關鍵階層，制定清晰的、能夠支持未來策略及重要舉措的職能模型。 因為職能模型是所有人才引擎的共同核心。

那麼，如何建立一個優質的職能模型？在此，我們總結歸納了好的職能模型通常具備的四大特點：

第一，以終為始，而非只是參考過去成功的經驗

以終為始就是剛剛提到的要將業務策略和人才策略連結，從業務裡來，往業務裡去。 但往往企業在建模時，容易強調過去的成功經驗及組織特色，花了大把時間訪談以前成功的領導者。 但實際，過往經驗並非那麼重要。 未來成功所需要的能力跟過往的成功者畫像可能大相徑庭。 所以，重點不在於收集過往成功的經驗，而是應當更關注要因應企業未來的策略及舉措，需要什麼樣的能力。

第二，化繁為簡，捨棄過分細分的職位階層

現在越來越多的職位呈現出去邊界化的趨勢。 企業很難像以前一樣，逐個針對某一個具體職位進行能力建模。 這種傳統的方式不僅耗費時間和精力，並且模型太多也不易於管理。 當下企業希望搭建的職能模型應當可以涵蓋同性質的職位、階層或角色。 比如，按照職能（製造、銷售、人力資源）或階層（高階主管、管理人員、專業人員）進行歸類。 當工作邊界越來越模糊，工作範圍變化也越來越快速的同時，職能模型也可以隨之快速迭代。

第三，關注可落實的關鍵行為，捨棄洋洋灑灑的作文

好的職能模型，不但要通俗易懂，更要體現在日常的行為表現上。 畢竟，所謂的能力，就是要體現在具體的行為上。 一個人可以說得一口好菜，但不見得能燒出一桌好菜。 判斷一個人是否具備廚藝，應當看他能否做得出來，而不僅僅是誇誇其談。 一個好的職能模型也是如此。 需要明確定義具備這樣的能力需要展現哪些關鍵行為，而不是關注在洋洋灑灑的作文修辭。

以常見的輔導能力為例，要判斷一位初階領導者是否具備優秀的輔導能力，無需多說，只要觀察他在協助下屬解決問題時，是否提供及時的回饋與指導，説明下屬強化所需的知識或技巧達成目標等。

事實上，如果每個能力都能有清楚、明確的關鍵行為標準，那麼後續發展的人才引擎，包括選人、培訓、發展、晉升等，都將能基於同樣的行為標準，達到高度整合。

第四，關注全人的角度，而不僅僅只是能力

許多企業過往在搭建職能模型時，很容易落入一個誤區：經常局限於聚焦在能力這一個維度。 然而，單看能力是遠遠不夠的。

舉個例子，一個企業要在內部晉升大區銷售總監， 要考慮的因素可能不僅僅是業務策略能力、客戶關係能力、領導團隊能力、培育人才能力，還需要考量其是否有必備的知識（如：是否熟悉產品流程等），以及必要的過往經歷（如：是否曾擔任過業務、處理過嚴重客訴、帶領過10人以上團隊等），以及能夠助力表現的工作動力或個性特質（如：喜歡挑戰、企圖心強、喜歡領導他人等）。

換言之，我們在定義未來的職能模型時，需要清楚定義未來的成功勝任條件，DDI 根據多年的實踐和經驗，將其歸納為「成功典範^SM（Success Profile）」，具體包含以下四大方面：

擁有這樣的成功典範，不僅對企業的人才選拔大有裨益，也可以為後續的人才發展及培養提供助力。

比如，有些技術門檻高的職位，不是僅僅具備能力或經驗就能獲得成功。 針對這些職位，更重要的是，需要考慮將具備相應的專業知識及技術技能作為必要條件。

再比如，在建立高層領導團隊時，搭配個性動力及能力一起評估，可以助力企業做出人職匹配或發展資源投入的選擇，因為某些人格特質或動力可以助力某些特定能力的展現。

例如，我們發現，一個好奇心較高的人，相對較易展現開拓商機的能力。 作為一項較難培養的能力，若一個職位需要開拓商機，那麼選擇一個好奇心較高的人更為合適。 即便當下他的能力還不足以勝任，但培養起來會比一個能力和個性都不到位的人要來得容易。

以上就是我們想與你分享的優質職能模型所具備的特點。 在《組織永續：人才管理啟示錄》白皮書中還分享，如何讓職能模型確實執行且深植於企業的四大行動，歡迎你點擊下方圖片下載白皮書完整版。