精華整理

什麼樣的發展策略能夠加速組織內部人才培養的速度，提升組織內部人才發展的效率？

根據以往的經驗，通常大家都會採用以下兩項非常重要的發展技術：一是以認知提升為目的的發展技術，二是以行為改變為目的的發展技術。之所以強調這兩者之間的區隔，是因為很多企業在做人才發展時往往將這兩項技術捆綁在一起，但事實上重複練習並展現出行為，有時不一定能夠提升認知，反之亦然——以提升認知為目的的發展，並不一定需要反覆練習，而更多的是需要關注拓展視野。這也就是為什麼進行高管發展時，通常沒有那麼多的課堂講授，而是參訪、行動學習、高管教練，最後再將這一過程中獲得的新認知反哺回行為。

換言之，如果培養發展更多的是以認知提升為目的，對於參與者而言，就需要時間去領悟，需要時間去頓悟，需要時間去被啟發。而以改變行為為目的的培養發展，更多的則是透過行為的練習，不斷地被回饋，不斷地調整行為，並最終固化為習慣。當然，在此過程中一定也會包含回饋，即回饋給對方，告知哪些行為做得好，哪裡需要提升，哪裡需要不斷改善，最終固化的才是正確的對其個人有價值的行為。

接下來，讓我們透過數據洞察白皮書中的發現，對組織「頭部、腰部、腿部」領導者進行逐一分析，了解在發展設計時需要如何做到認知與行為的合理分配。

眾所周知，組織中的「頭部、腰部、腿部」領導者有著各自的角色和任務：「頭部」領導者的職責是打造使命型團隊，即建立企業文化，塑造企業願景；「腰部」領導者的職責是打造命運共同體，即拆解戰略，讓戰略落地，並最終達成目標和任務；「腿部」領導者更多則是小團隊模式，離用戶和員工最近。

處於不同位置的領導者能力成熟度不同，角色有效發揮的地方也不一樣，正因如此，最適合的發展舉措和策略一定也有所不同。

「頭部」領導者：選擇優於培養

白皮書中的數據顯示，中國的「頭部」領導者斷事用人強，但不擅長塑造氛圍和土壤。換言之，他們能夠衝鋒陷陣，但在塑造文化和價值觀方面有所欠缺，對未來長遠機會點的思考也把握不夠好。基於這樣的現狀，對中國高管的發展而言，行為轉變是基礎，但認知升級是關鍵。對於高管的發展，行為練習的回報是有限的。

此外，對於高管，或許選擇更重要。之前的語音特輯中已經提到，目前許多組織中存在著不少「際遇型高管」。或許過去並沒有很多企業在思考，到底是選擇重要還是培養重要，通常是先將高管職位填補上，再去慢慢培養，但「際遇型高管」的樣貌和模式，讓我們看到，很多人並不一定能夠被培養出來。因此，對於組織的高管而言，特別建議選擇那些有終局思維的人，這種思維方式很難被培養。

「腰部」領導者：選擇與培養並重

「腰部」領導者現在或許還不懂戰略，過去更多的也是聽令行事。正因如此，我們可能會看到組織中很多總監或資深總監的行為模式，往往只看到自己的部門，很少去思考自己的決策對其他部門的影響，更少去思考自己的決策在組織層面，在未來三到五年之後，到底會對組織產生什麼樣的影響。

所以，對於「腰部」領導者而言，未來最大的挑戰是自身無法設定對組織未來更加重要的目標，無法站高一層看待這些目標和所應該採取的行動。而現實的限制是，組織內部人才培養的速度永遠都趕不上用人的速度，趕不上業務發展的速度，而認知升級卻需要時間。所以對於這一層級而言，選擇與培養並重至關重要，選擇走在前面，但培養歷練需要再跟上。同時，在培養發展時，認知和行為並重，因為有些行為的塑造仍然是有價值的。

回顧一下之前特輯中提到的入門高管，他們的能力缺口——很多尚不成熟的能力，其實是可以透過後天發展培養的，比如影響力等都是可以透過後天的行為塑造，提升到合格的程度。當然在培養歷練的同時，也需要關注入門高管認知的提升。這也就是為什麼我們常常給這一層級設計行動學習這一類的項目，其中會涉及到思考、覆盤，而這些都有助於提升認知。

「腿部」領導者：關注發展，釋放潛能

「腿部」領導者，即組織中的主管和經理這一層級的領導者。

就數據看來，「腿部」領導者最重要的挑戰是兩大轉變：一是從考慮事情到考慮人。過去他們只需要思考事情，現在需要思考與人有關的問題。排兵布陣，揚長避短；二是從思考自己轉變為思考他人。思考一件事情不只需要考慮對自己的價值，還需要考慮對團隊、對團隊成員的效益。

一般而言，應對這兩大轉變挑戰的相關能力相對比較容易培養。對於這一層級，我們可以先重點關注發展，再來思考如何在發展後把人放在合適的位置上。而發展之餘，我們或許也需要選擇「腿部」的潛力人才，因為他們可能可以繼續往上發展，最終打造組織的人才供應鏈，從發展後的群體中再來擇優繼續往前走。這或許也是很多企業這兩年越來越多地進行中基層領導者培養項目的重要原因。通常都會先讓他們去練習行為，透過行為練習收穫最大回報後，再來根據每個人的優勢和特長做分流。

你所在的企業「頭部、腰部、腿部」的選拔和培養模式都做對了嗎？

掃描上方QRcode

獲取更多語音系列