01：28 基於團隊匹配度做出關鍵的用人及晉升決策。

02：24 以團隊搭配完成任務的角度來呈現盤點及測評的數據。

06：00 以發展為目的，從促進團隊融合的角度來規劃和執行發展計劃。

語音正文

與過往的團隊相比，我們會發現當前的團隊合作發生了改變，過去合作是為了共同執行一個目標，解決一個問題。而現在的合作更多的是因為我們有共同的價值觀和方向，有共同的願景。同時，組織變得更扁平化、網絡化，也因此誕生了更多敏捷的小團隊。

在人才管理的環節，除了能力匹配度，團隊匹配度也正被越來越多的人所關注。企業不再是挑選一個個頂尖的人才，而是要組建一支所向披靡的團隊，走向成功。那麼，如何組建一支所向披靡的團隊呢？我們建議，在考慮建立團隊成員時，可以從以下三個角度思考：

第一個思考角度是，基於團隊匹配度做出關鍵的用人及晉升決策。

在領導者職位出缺，需要選擇候選人時，以個人能力的優劣勢及勝任度作為遴選標準固然重要，但同時可以將整個團隊其他成員的樣貌一併納入考慮，進行全域思考。

例如，在其他團隊成員相對任職比較久或者比較成熟的情況下，可以選定較為年輕有潛力的候選人，這樣不僅可以補缺還可以兼顧高潛人才的發展；或者，如果眼下團隊最需要突破的是對外關係的拓展，那麼可以在選人時將對外開拓能力作為重點能力進行考核。

簡而言之，就是以團隊共同完成任務作為選人的重要依據。

第二個思考角度是，以團隊搭配完成任務的角度來呈現盤點及測評的數據。

在深入分析第二點之前，讓我們先來看看一個案例。

I事業部是一家高科技集團旗下負責家用醫療器材的獨立事業部，原本以經銷的模式為主，但近期因新零售的崛起，需要轉變新的行銷模式，為此該事業部展開了一連串新的策略行動。在這些策略開展的同時，CEO也想更好地瞭解團隊成員的組合是否能很好地承接任務，因此做了以下的團隊盤點。

具體而言，該事業部的團隊任務包含以下四個：

1.    探索並建立點到點的新行銷模式：由行銷領頭，但需要前後各部門配合才能產生效益。

2.    經營生態圈建立商業聯盟：從業務端或供應鏈端加快建立策略性合作夥伴關係，創造市場機會並執行業務策略。

3.    調動資源支持策略：配置並協調資源以應對上述的重要轉變。

4.    推動高效率文化：每位團隊成員都有各自負責的部門，必須建立並推廣相應的系統、流程和決策，以有效利用組織資源，提高運營效率。

以盤點的結果來看，整個團隊以執行力強的領導者居多，探索方向及擅長外部連結的團隊能力是明顯不足的，這將影響到建立新行銷模式以及經營生態圈這兩項重要任務的推進，也是需要提前做好準備之處。

這樣的盤點結果，促使了董事會及CEO警覺這一團隊組合會影響年度任務的達成，於是進行了一些專案任務的調整。例如：在新行銷模式開發的專案中，強化研發負責人的任務比重，善用該負責人的能力優勢；積極在中階主管中找到較具開創力的潛在人才加入任務；另外，在針對經營生態圈的專案中，CEO則加大了自己的支持力度，擅用本身的強項來提高組織的對外影響力，同時將業務負責人與供應鏈負責人配對，讓兩人一起合作，以經營外部的關係。

從以上這個案例中，我們可以發現，儘管團隊任務都有主要負責人，並且每個團隊成員都有各自擅長的領域和其短板。但透過盤點將資訊完整組合起來，可以讓團隊在考慮任務搭配或提供支持時有更多的可能性。

需要注意的是，這一類型的盤點需要將團隊任務清晰地呈現出來，而在盤點的過程中，我們不僅要關注個人的能力與個性特質，也需要思考團隊協作的情況。例如，團隊成員間彼此的信任關係，成員對文化的認同程度等，都是影響任務完成的重要因素。

最後一個思考角度是，以發展為目的，從促進團隊融合的角度來規劃和執行發展計劃。

簡而言之，高階管理者的發展，與其以個人能力成長為追求目標，還不如將資源投入在促進高管之間的融合協作以完成任務，讓組織得到更大的效益。在實踐中有多種做法可以實行，舉例如下:

Tony是一位新任的事業部總經理，年輕有熱情，剛從業務資深主管被提拔至總經理的職位。他所帶領的這個新事業部是集團剛併購進來的公司，團隊組成有經由併購而加入的成員，也有由集團調派過來的老管理階層。他們幾乎都比Tony資深且年長，這樣的組合讓團隊成立初期磨合的相當辛苦，甚至丟失了幾個大客戶，讓業績受到直接的影響。

在人力資源部門的支持下，Tony從360°回饋的結果中得知，團隊成員彼此的認可度很低，且這位年輕的新領導也並不令人信服，這是導致績效不佳的主因之一。

Tony決定正視團隊融合這一議題。他將業務的突破點與團隊建立兩大議題合併在一起考慮，與團隊成員共同選出優化業務績效最關鍵的幾大客戶，同時依據客戶成立「鐵三角」服務團隊，讓業務、研發與製造部門的負責人可以為了更好地服務客戶、經營客戶而融合在一起，不斷地打磨與優化服務客戶的流程與手法。

透過這一個過程，不僅挽回了客戶，也在提升業績的同時，讓團隊成員擁有更多機會從客戶視角審視全流程，串聯了前後端的各部門。此外，在日常的「鐵三角」團隊會議中，Tony也刻意保留了團隊融合的時段，每次都探討與協作相關的議題。透過這一連串的措施，重要客戶不但回流了，團隊也比以往有更好的合作氛圍。

透過這個案例，我們可以發現，當我們將資源投入高管團隊的融合以及團隊協作時，不僅可以讓企業的人才管理獲得更大成效，更能讓組織收穫更大的效益。在行動聚焦當中，我們也有許多做法可以實行：

例如，在團隊盤點之後，設置明確的「自我覺察」的環節。在給予團隊和個人回饋的同時，更要的是引發大家思考：這樣的團隊組合對於任務的完成究竟是助力還是阻力？以引發融合的共識為出發點，鼓勵大家相互給回饋，讓反思形成組織的一種行為習慣。

或者，採用類似高管圓桌會的形式，為團隊成員設置一個常態性學習交流的平臺。當然，也可以直接應用於例行會議場合，探討除了業務議題外，團隊合作的行為，甚至鼓勵成員建立工作之外的感情。

此外，還可以給予團隊成員具體的合作任務。除了關心任務的完成，也同步建立合作默契。每次在覆盤時不只是看業務進展，也由相互協作的角度來進行反思。

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