每個企業面對的內外部挑戰各不相同，需要優先聚焦的關鍵職位或階層也會不同，培養的用途更是因組織而異，企業的運作，諸如決策機制、溝通習慣、組織分工以及文化價值觀等都會存在差異。因此，在規劃專案落地的實施路徑時，必須考慮這些會深度影響人才管理舉措「落地生根」程度的因素。

第二，高階主管的角色不只是支持者，而是發起者。

越來越多的專家都指出高階主管在儲備人才培養上，扮演著舉足輕重的角色。高階主管需要相信人才發展是事業成功的基礎，同時成就部屬也是個人的事業成就，願意跳出來成為人才發展專案的發起者，帶頭做人才檢視、輔導活動，扮演好教練的角色。有這樣的態度，同時付諸行動，才能讓人才發展計畫有持續的動能。

企業中，具備越多這樣思維的高階領導者，人才發展計劃成功的概率就越高。所以，當組織中具備這樣思維的領導者為數不多時，在規劃人才發展計劃時就必須將這一議題列為挑戰，並積極面對。

那麼，如何促進高階主管的認同呢？可行的做法有很多，比如多安排高階主管需要參與的活動，活動中涉及帶有教育性質的內容來影響高階主管；或者是在選擇優先的執行部門時，將該部門的主管支持度列為重要的選擇標準，畢竟有好的部門執行成果成為標竿，是最有力的影響策略。

第三，我們需要溝通、溝通、再溝通。

人才管理專案的利害關係者是很多元的，不僅包含企業的高階主管、儲備高潛的直屬領導、教練、導師、HR執行團隊、顧問團隊；還包含比較外圍的人員，例如被提名但未入選的員工、HR執行團隊以外的人員，乃至於企業全員，都可能是需要溝通的對象。

眾所周知，好的人才管理專案口碑，能夠為企業形象帶來很正面的影響，因此我們非常建議你在人才發展方案中，正式將「溝通」」這一環節納入計劃活動中，而不只是初期的啟動會議。在整個專案執行過程中，都需要考慮溝通的議題。

第四，透過賦能成就組織力。

人才發展專案中，有不少成員需要具備發展正確的觀念與技能，例如教練、導師需要有輔導技巧；高階主管們需要有識人用人的辨識力和決策力；HR團隊需要有人才管理相關的知識與落地執行推進的能力等，這些都是專案成功的必要條件。我們可以透過提供技能培訓，或者在每次的專案活動中包含建立思維或是澄清觀念的環節，用潛移默化的方式逐漸調整或者建立正確的觀念和技巧。

第五，制度匹配才能走得久。

在企業內部，人才發展活動往往由「專案」開始，由某一個關鍵職位或者某個一部門的儲備發掘培養開始。但在試行運作後，必須設法讓人才管理這個議題形成機制化，未來形成組織每年需要例行性執行的常態性活動，這樣才能讓人才發展成為企業的「DNA」。

除此之外，打通「育人」與「用人」會是「落地生根」的關鍵，也是促成人才留任的重要事項，同時也代表著發展是有實際成果的。企業最普遍的現象是「育人」由培訓發展部門負責，可是「用人」的權責卻由組織發展部門或其他部門負責，存在著不能有效整合的狀態。

怎麼樣才能彌合這樣的斷鏈，讓企業的人才管理形成機制？比較簡單的做法是，由公司高階領導者組織「人才發展委員會」進行整個計畫的領頭，培訓部門與組織發展部門一起組成專案團隊，在重要的「用人」時機點，讓儲備高潛名單或記錄有提出討論的機會，讓這群儲備高潛人才在組織內部得到更多曝光的機會。人才用得上，儲備高潛人才計畫才能有更好的口碑，讓領導者們更願意領頭去做，也讓員工們看到發展的可能性，更願意主動爭取發展的機會。

第六，紀律地執行與跟進是落地的關鍵。

在多數的企業中，業務活動的優先順序遠高於人才發展活動，這代表了組織的重視度。預先安排人才發展的相應活動，同時有紀律地堅持執行，將會是人才發展成功的領先指標。

預先鋪排好計畫的同時確定衡量指標，是逐步邁向成功的有效動作。

衡量指標主要分為過程指標與結果指標。

過程指標較多考核人才發展活動的如期執行，或是相關人員的參與度或滿意度；結果指標較常見的衡量標準，是儲備高潛人員的任務完成度、能力成長，以及這些人才的留任率。近期更多企業會選擇以儲備高潛的輪調或晉升人數，以及重要職缺填補率，甚至領導者平均年齡年輕化等，作為重要的結果指標。

衡量可以產生壓力和清晰的目標，助力執行人才策略的實踐，唯有事前想得夠清楚才有可能將衡量點明確制定出來，所以人才發展計畫的完整度是成敗要因。

瞭解了以上這些將人才管理「落地生根」的關鍵點，你是否已經準備好立即行動起來了？

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