當要解釋為何將測評與發展相結合時，我們先來思考一個問題：你是否希望醫生在未經任何診斷或體檢的情況下，就為你開藥？答案可能為不想。因為診斷能為你接受的治療提供參考，並確保能解決你的需求。醫生開出的處方專門針對你的病症，且服藥的劑量及頻率也符合你的身體狀況。
以領導力發展為目的的測評也是類似的概念。測評能確保將發展聚焦在正確的領域上，同時幫助領導者瞭解能力、知識、經驗和個性特質的組合，是如何支援或阻礙自己在關鍵領域的表現。
深度的個性化需要依靠資料和洞察來驅動，而其中一項方法就是透過領導力測評和洞察工具來獲取這些資料和洞察。例如在開啟發展旅程之前，領導者可以參與360°回饋，或是沉浸式的評鑑中心，確保他們是在清楚瞭解自身優勢及發展重點的情況下，參與專案的發展。領導者還可以在學習旅程的不同階段，進行簡短的自我評估，以建立對特定領域的自我覺察，或是檢視自身的發展進度。
利用測評進行發展的另一個原因則是時間。研究發現，時間是領導力發展的最大阻礙。領導力發展不是為了讓一切都在更短的時間內適應，也並非要等待更好的時機才開始。它是對我們的時間進行有價值的投資，透過測評產生的資料和洞察，可以說明我們做到了這一點。
組織往往會將測評和發展視為兩大獨立事項。然而在實踐中，測評和發展是相輔相成的，並且兩者互利共生。沒有測評的發展會導致組織對所有領導者，皆採取相同的發展方式；而缺乏發展的測評，將使關鍵能力無法發揮作用。那麼該如何協調測評和發展呢？作為領導力發展專案的一部分，測評帶來了許多關鍵洞察，測評能夠：
識別能力優勢和發展需求，讓領導者瞭解自身的發展重點。
識別關鍵經驗和知識的差距，這些差距對當前或未來的領導角色至關重要。
揭示個性特質和傾向，這些個性特質及傾向可能會影響領導者對特定情況的應對。有了這些洞察，領導者將能更好地在不同的處境和商業環境中，管理並調整自身的行為。
說明個人及組織判定執行業務驅動力的準備度。
提供團體洞察，為基於團體的領導力發展措施提供參考。
追蹤領導者個人及團體的發展進度，並衡量領導力發展措施的影響力。
儘管測評工具有許多形式，但大多數都可歸類為以下幾大基本類別。儘管每個工具都是蒐集測評資訊的有效方式，但從根本而言，它們的目的仍有不同。
評鑑中心：
讓領導者在一家虛構的公司中扮演一個領導角色，進行沉浸式的情境模擬。領導者需要處理電子信件、會議和其他具體任務。體驗中也包括對策略分析和商業計畫的演練。
360°回饋：
也被稱為多重評價，提供來自直屬上級、同事和團隊成員的行為回饋，也包含自我評價。
領導力測試：
透過一系列的問題來蒐集領導者在知識、經驗和判斷方面的資料。
個性測試：
一種揭示潛在的個性模式、動機和脫軌風險的自我評估。
自我評估：
此類測評並不是為了客觀評估領導者，而是要推動自我反思。當領導者花時間來思考自身的能力和習慣，就能為他們帶來「頓悟」時刻，協助他們的有良好的領導力發展。例如，自我評估可以有助於我們反思作為教練的成長型思維，或是幫助我們思考自身建立人際關係的方式。
測評已經存在了相當長的時間，但如今以發展為目的的測評，正變得日益強大且相關。從過往來看，測評經常被用於為發展的重大時刻提供參考。例如，對能力和個性特質的深度測評，往往會用於在關鍵領導力轉型中來確定發展重點和準備度。這一「大爆炸」式的方式經常包含在領導力發展旅程開端或是結尾進行全方位的測評。此方式對衡量對某個領導角色的準備度仍十分有效。但伴隨技術的進步，如今我們可以在整個學習旅程中使用測評，甚至可以為領導者回歸到工作中的微小時刻盡一臂之力。
以下是關於如何利用測評來促進發展的注意事項。
1. 以終為始
明確理解測評是什麼？以及為何要做測評，並將業務驅動力作為測評的核心標準。
2. 建立成功典範SM
利用成功典範抓取資訊，來提升測評洞察的品質和範圍，有用的資訊包含經驗、知識和個性特質。切記，不同的工具提供的洞察也不盡相同。
3. 運用不同類型的測評
在學習旅程中，可以運用全方位的測評，回歸工作則採用簡短且有針對性的測評。正如前文所述，簡短且有針對性的測評，能在領導者需要的時刻，提供深度相關且個性化的洞察。
4. 尋求教練的回饋
在利用更深度的測評（如評鑑中心或個性畫像）時，利用教練來提供回饋。當測評報告和洞察的品質不斷提升，教練可以說明領導者理解測評資料帶來的多元洞察重點，同時還能幫助聚焦發展需求和重點。
5. 溝通，溝通，再溝通
確保在溝通時，覆蓋所有潛在的利害關係人，並向他們說明測評流程的目的和重要性。這一點也適用於領導力發展的任何方面，並對以發展為目的的測評尤為關鍵。為什麼呢？無論是何種形式的測評，我們都要注意保持對這些測評資料的敏感度。在溝通中要避免暗示測評是對一個人的評價，同樣也要避免測評結果，是評斷領導者是否合格的暗示。此外，溝通還能促進和加強資料及洞察對持續發展的價值。
6. 明確角色和期待
明確不同利害係人的角色以及對他們的期待（包含領導者的上級主管），也十分重要。上級主管在領導者的發展中，扮演著至關重要的角色。與他們分享測評流程所產生的資料和洞察，是為領導者發展建立合作關係的好方法。上級主管可以成為領導者需要的一面鏡子，說明他們更好地理解和驗證自身的行為和行動。
7. 思考測評資料的應用和共用
在本文的內容中，我們反復強調了資料的價值。有鑑於此，我們需要建立並溝通明確的資料共用政策。這些資料如何運用？誰可以獲取這些資料？資料如何儲存，以及儲存多久？
好消息是，領導者認識了測評資料和洞察的價值與重要性。DDI對超過15,000位領導者進行調研，數據顯示，42%的領導者希望參與更多測評，來診斷自身的領導力優勢和發展需求。在當今這個複雜且瞬息萬變的商業環境中，領導者深知高品質的資料，對於制定業務決策的重要性⸺包含對於自身發展的重要性。
*本文為DDI原創文章，轉載請標註出處！
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