台灣企業每一年投入在領導力發展上的費用，高達平均將近每人台幣95,000元，然而這些投資是否被投資在發展對的能力上？發展的成效又如何？這些問題值得我們深入探討。
當下企業的發展資源聚焦在何處？
在本次調研中，我們請領導者針對各項能力對未來的重要性，以及他們在該能力的熟練程度進行了自評。同時，也請領導者告訴我們，他們是否接受過此方面的培訓。在進行了三方的交叉分析之後，我們可以發現（如下圖所示）：
V形藍色的線：表示該能力被領導者認為不重要，但培訓資源多，同時他們認為自己的技能表現良好，包含「同理心、高度協作、授權與賦能」。
倒V形紫色的線：代表被領導者認為重要度高，但他們覺得自身在這些能力上做得不好，而企業在這些能力上投入的培訓資源也相對較少，包括「辨識並培養未來人才、數位敏銳度」。
橘色的線：代表企業在「策略思維、輔導」這兩項能力上，投注了最多的資源，但成效卻平平。
黑色直線：代表「領導虛擬團隊或混合辦公團隊」是領導者認為不重要的能力，且他們在這方面做得也不好，企業也沒有投入太多的培訓資源在這方面。
被錯配的資源不容忽視
上述的發現有幾點值得深思及探討之處：
領導者明顯低估了「同理心」在領導力方面的重要性，也同時高估了自己在這個能力上的表現。
「同理心」對於信任感的建立非常重要，而信任感高對於團隊績效、人才留任及促進變革，都是至關重要的基礎。領導者對於「同理心」的低估，也代表了領導者對領導角色的認知，依然停留在運用職位權力驅動團隊的原始心態。從DDI數十年的評鑑大數據來看，「同理心」恰恰是大中華區領導者做得最不好的行為之一。從培訓資源的投入度來看，幾乎所有教授溝通、協作、互動的培訓，都會談到同理心，然而，體現在領導者行為轉變上的成效卻不佳。所以，在「同理心」這一基本的行為上，領導者不需要更多的培訓，而是需要更多即時的回饋，協助他們在互動溝通的過程中，展現出同理心。
解決人才相關議題很重要，但培訓資源的投入不匹配。
「吸引及留任人才」是全球CEO皆關注的第一位議題，而我們的領導者們在面對人才相關議題所需的能力，如「辨識並培養未來人才」卻相對薄弱，所得到的培訓資源也相對較少。但好消息是，辨識人才、發展人才、留任人才等能力，可以透過培訓養成的程度是高的。所以，HR在規劃未來的培訓項目時，需要大幅關注在人才辨識、培養及留任等相關的議題上。
企業投資最多在「策略思維、輔導」能力上，但得到的成效卻很有限。
在所有的能力中，領導者得到最多的培訓就是「策略思維、輔導」，這也是DDI課程銷售排行第一的課程。雖然大部分領導者們都接受過「策略思維」的培訓，但成效卻往往不如預期，因為「策略思維」的能力是難以培養的，雖然技巧可以透過後天養成，但天賦卻不是人人皆有。面對這快速變遷的世界，企業無法再像過往一樣，花費大量且長期的時間培養一個較難成長的領導能力，也因此「選人比培養更加重要」。
此外，領導者們對於自身的「輔導」能力評價一般，而且部屬對於領導者「輔導」評價也很一般，企業花了這麼多資源在此能力的培養上，但為何成效卻不顯著呢？其實，「輔導」能力的行為是需要時間養成的，若沒有持續地演練或實踐，難以將「輔導」融入日常的工作之中。當領導者在同一時間，需要處理多種工作任務時，「輔導」就會被其他緊急且迫切的工作排擠，也因此難以練習或展現。
從本次調研中我們也發現，從直屬主管得到高品質輔導的人才，不論在「職涯發展路徑的清晰度、所展現的主人翁意識、留任度」上，都遠高過於那些不能從直屬主管得到高品質輔導的人才。然而，在調研中僅有15%台灣領導者表示他們希望得到上級的輔導（中國47%、全球26%）。
這也意味著，雖然接受了那麼多的輔導課程，台灣領導者的輔導能力還是需要提升，而提升的方式不是透過再培訓或再上課，而是透過進行更多真實案例討論的翻轉課堂以及即時的回饋。
行動聚焦：導正資源的錯置
根據以上的調研資料發現，總體而言，HR夥伴可以採取一些行動來導正資源的錯置：
抓住「人才」這個重點，在精不在多
在規劃未來的培訓項目時，圍繞「辨識人才、輔導人才、發展人才、留任人才」進行規劃。「專注」才能帶來成效。
不能只有培訓
針對這些重要的能力，不能只有培訓，因為只有培訓不能帶來行為改變。在設計整個行為改變的旅程中，必須要融入更多實際的操作演練，以及回饋的活動，讓領導者可以真正透過一連串的練習，達到真正的改變行為。唯有如此，也才能讓培訓投資真正看到效果。
培訓前的評鑑可以帶來自我洞察
很多領導者都對自己的能力很有信心，他們也不覺得需要被培訓。因此，在安排培訓前，若能有一些工具，如360°回饋或情境式能力測評（SCT），來協助領導者瞭解自己在這些能力上的優缺點，將能夠更好地喚醒領導者的自我洞察，提升他們改變的意願。
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