我們常常被問到：「為什麼要進行領導力測評？」讓我們這樣來思考這個問題：大多數企業都不會在沒有資料支持的情況下，做出重要的選擇。所以，在領導力方面，我們為什麼不這麼做呢？
如果我們不在尋找和培養領導者的過程中使用資料，那麼就有可能面對付出高昂代價的風險。但現實卻是，許多企業並沒有考慮要在自己的領導力流程中使用資料——我已經記不清有多少次被這些公司詢問：「為什麼要進行領導力測評？」。其實，答案很簡單。資料可以説明我們做出客觀的決策，而不必太受情感和情緒的影響。並且，企業恰恰必須透過有效的決策過程來證明自己投資的合理性。
讓我們來想像一下飛行員的選拔和培養：飛行員在第一次正式飛行前，需要花費很長的時間來進行飛行模擬；在飛行前，也必須通過嚴格的測試和評估。如果不能被證明是適合飛行的，那麼就不能取得飛行執照。整個培訓和評估的過程非常嚴格，因為任何一個失誤都可能會帶來嚴重的後果。
那麼，為什麼我們不能在讓領導者成為「飛行員」之前對他們進行測評，並且隨著時間的推移，不斷重新評估他們的表現呢？許多公司選擇領導者是因為他們表現出色，「看起來」像個好的領導者，並且經常回避為他們需要改進之處提供回饋——因為這類談話可能會讓人感覺不舒服。
不能對領導者的能力進行客觀評估，可能會帶來嚴重的後果。首先，這可能會造成無意識的偏見，進而影響到整個人才管理的流程；其次，糟糕的領導者常常會給其團隊帶來不良影響，如團隊渙散、生產率低下、人員流動率高等。並且，這些不良影響可能會在領導者離開後，依然持續很長時間——如果沒有領導力測評，就無法知道哪些團隊正處於這種風險之中。
而這些只不過是不對一線領導者使用測評的潛在成本，對於更高級別的職位，糟糕的領導力所帶來的成本會更高。因為這些領導者對人員、戰略和預算的影響力都更大；對於高階主管而言，一個人的錯誤就可能導致數百萬的損失。
面對如此多的風險，令人驚訝的是，很多企業仍然會問：「為什麼要進行領導力測評？」事實上，他們更應該問的是：「如何更好地利用測評來獲得與領導者相關的資料？」
關於測評，我們首先需要瞭解的是：測評不應該是由HR在幕後控制的額外流程，而應該能夠為領導者和公司帶來豐富的體驗。我們可以把測評想像成「飛行模擬」，是一種幫助領導者候選人為未來工作做好準備的過程——了解他們的優勢，以及需要支援的待發展領域。測評提供了一種客觀公正的回饋，以幫助受測者了解自己是否為工作做好了準備；而與受測者一起回顧測評的結果，更能幫助他們找到未來的發展重點，以便改進。
對於企業而言，可以從多個方面來使用這些資料，比如，用於提升雇用和晉升決策的客觀性，用於確定高潛候選人，或是指導接班計畫的決策。但也許最重要的是，資料有助於和領導者個人就發展展開討論，並幫助他們制訂個性化的發展計畫。資料可以説明我們了解領導者的行為優勢和待發展領域，還能揭露出那些可能促進或影響未來成功的性格特徵。這種自我認知能夠給領導者的職業生涯帶來深刻的影響，幫助他們在當前和未來的領導角色中取得成功。
測評工具所能提供的資料非常強大。當我們總結領導者的優弱勢時，可能會發現許多領導者都在為類似的「熱點」挑戰而掙扎——他們需要幫助，我們也因之能夠為他們規劃團隊發展的機會。同時，我們也能看到領導者的優勢及差距是如何對企業的業務戰略提供支持或帶來負面影響的。
幾年前，我曾與一家醫院合作，幫助他們選拔首席營運長的候選人，同時他們也希望這位領導者最終能成長為首席執行長。當時的首席技術長約翰是其中一位出色的候選人，看起來似乎是這一職位的不二人選。大家都喜歡並尊重他，並且他的績效表現也非常優秀。但醫院的領導們深知，不能輕率地就認定約翰是最佳人選。
約翰的測評結果表明，他還沒有為擔任首席營運長做好準備。但他具備潛力——如果得到適當的支援和發展，那麼在幾年後這一職業通道再次開啟時，他將能夠做好準備。醫院隨後根據測評結果為約翰制訂了發展計畫。他透過攻讀MBA培養了自己的商業頭腦，透過擔任醫院的CHRO提升了人性化領導力方面的技能，同時還有了幾次教練體驗——這些都是在測評資料的指導下進行的。當時機到來時，約翰已經為擔任首席營運長做好了準備。
在約翰的故事中，每個人都是贏家——約翰、其他高階主管，乃至整個醫院。但這一故事的結局，差一點就完全不同。在進行測評之前，約翰一直覺得他在醫院的職業生涯可能即將結束。他已經做了12年的首席技術長，有一種無處可去的感覺，並且已經開始與獵頭接觸。
但測評改變了一切。約翰發現醫院已經認識到了自己的潛力，並準備在自己身上投資。他意識到自己可以參與到醫院的接班計畫中去，借助正確的（以及非常個性化）的領導力培養，他很可能擁有光明的未來。故事並沒有在約翰身上結束，事實上，它為醫院的領導梯隊帶來了全面的變革。
當董事會發現他們差點失去約翰時，他們很快就明白了「為什麼要進行領導力測評？」——他們需要為每個關鍵的領導角色制訂資料驅動的策略。他們將首席營運長的測評流程擴展到了組織的所有關鍵職位。對於每個關鍵職位，領導者都需要回答一個關鍵問題：如果現職員工明天要升職或離職，是否至少有一個人是準備好接任的？
為了幫助大家回答這個問題，他們為整個梯隊創建了一種彩色編碼系統：
綠色，表示有一名或多名儲備可供選擇。
黃色，表示有人可作為儲備，但他們需要發展方面的説明和支持。
紅色，則意味著整個醫院系統中無人可以作為儲備。
最後，他們還將醫院的績效表現與其領導梯隊的實力串聯了起來。如果沒有資料，就不可能將業務戰略及其成果與人才相聯繫。
其實，要回答「為什麼要進行領導力測評？」這一問題，答案並不僅僅是「為了使用資料！」那麼簡單。重要的是，我們要先搞清楚「我們得到的是什麼樣的資料？」。
以下是常用的不同類型的測評，以及它們所能提供的資料：
自我評估：提供對個人目標、興趣、技能和經驗等的分析。既可用於個性化培訓，以更好地了解學員的需求，也可用於知識掌握程度的檢驗。
領導力測試：透過一系列的問題（通常是封閉式的）來蒐集領導者在知識、判斷或偏好方面的資料。由於這些測驗是線上的、自動化的、易於擴展的，因此常被用於篩選人才。
360° 回饋：也被稱為多重評價，提供來自直屬上級、同事和團隊成員的回饋，也包括自我評價。
行為面試：透過詢問候選人有關其過去表現的具體問題，來考察他們的過往經歷。面試官收集行為、知識、技能和能力方面的資料，而候選人則需要描述 STAR（某種情況或任務、他們的行動和最終的結果）。一旦完成，用人經理就可以將候選人提供的事例與職位要求進行比較。
基於商業案例的面試：通常使用在結構化面試中，透過候選人對商業案例的分析來幫助面試官判斷候選人的優勢和差距。業務案例能夠提供額外的見解。
真實的一天：讓候選人在一個虛構的公司中扮演一個角色，為期一天。要求參與者處理郵件、會議和其他特定的角色任務。這種體驗中，常常包括分析、決策、輔導與合作等方面的練習。
個性測試：要求領導者回答一系列與風格或偏好有關的陳述，通常以線上或問卷的形式提交。目標是讓受測者對問題做出即時的快速反應，以準確了解他們的自然特徵、動機和傾向。
持續回饋：為領導者提供來自直屬上級、同事或團隊成員的頻繁回饋，以幫助他們了解自己的表現。持續回饋中的「持續性」，是領導者在專注於改變舊習慣或養成新習慣時，最容易忽視的關鍵因素。
測評能夠為我們提供單個候選人的相關資訊，但沒有哪一種測評是可以滿足所有需求的。因此，我們必須挑選合適的測評方式。舉例來說，若是我們用360°回饋來確定領導者的潛力或對下一個角色的準備度，就會像把擋風玻璃塗黑，只靠後視鏡在高速公路上行駛一樣，無法起到作用。
根據具體的情境和物件來選擇合適的測評，有助於決策者了解候選人是否真的勝任——突出他們的優勢，揭露他們需要改進的地方，以及他們的性格是否適合這份工作。我剛加入DDI時，有客戶告訴我：做出完全客觀的招募或晉升決策是不可能的。但同時，他們也強調：把主觀結構化是可能的。
所以，為什麼要進行領導力測評？因為，使用資料是做出客觀決策的最佳方式之一。
關於DDI 領導力測評
DDI在全球擁有30個評鑑中心，平均每天有10,000人透過DDI 的測評診斷工具獲得聘用或升職，累積已有超過2億的候選人使用過我們的線上測評工具。此外，DDI可依企業需求量身訂製，助力企業縮小業務需求與人才能力之間的差距，協助企業做出更好的選才決策，瞭解詳情。
*本文為DDI原創文章，轉載請標注出處！
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