近年來，儘管許多企業已將「人才盤點」作為例行公事，卻尚有不少人才盤點的初衷為「盤一盤再說」。的確，在不停試錯、調整反覆運算的業務和策略上，「盤一盤再說」這句話充滿敏捷試錯的戰略思維，但失敗多了，再睿智的人也會開始出現迷思。為此，我們整理出各位HR伙伴在人才盤點中，最容易陷入的四大迷思！讓我們一起看清迷思背後的真相，讓人才盤點不再是當下的順勢而為；而是真正能為企業帶來價值！
許多企業在做人才盤點時，往往迷信於一些久經驗證的工具和模式，或是過去的經驗。長久下來易形成習慣。從業務角度而言，這是個危險信號！DDI在訪談許多企業CEO，瞭解企業策略時，最常聽到的詞彙便是反慣性的「第二曲線」。海爾集團CEO張瑞敏曾說：「尋找第二曲線是企業最重要的戰略之一」 ，因為「第二曲線」就是企業新的生路。既然公司和業務需要尋找「第二曲線」，那麼企業所需要的人才也會與從前截然不同。
如上圖所示，與過往「以分工提升效率」的時代不同，我們所處的是一個「以協作提升效率」的時代。過往大家的職責是清晰明確的，現在每個人的職責則是相互交錯；過往工作的分工流程十分穩定，現在的協作流程卻較為彈性；過往重視每位員工的績效，但現在我們反而要打破束縛，讓員工能自由發揮協作，進而產生1＋1＞2的協同效應；過往許多企業把優勢建立在強而有力的執行上，現在企業的優勢反而大多轉往創新和賦能。
那麼，在當下這個充滿不確定，以及科技不斷進步與更新的時代，我們究竟需要什麼樣的人才？
伴隨時代的改變，我們需要的是更敏捷，更善於處理不確定性，更敢於冒險和質疑，以及勇於嘗試的領導者。尤其當企業制定了數位化轉型策略時，是否擁有這樣的人才，會成為關乎成敗的關鍵因素。
過去很多企業在做人才盤點時，為了操作方便，會建立一套模型，然後用同一套模型去盤點所有人。久而久之，公司的人才「長得千篇一律」。以前這樣可能不會成為一個問題，但未來我們需要更多元的人才，去相互碰撞、協作、激勵與創新。這時企業會發現，正是今天所做人才盤點，為未來的5年，甚至10年設置了一道瓶頸。
用標準化的模式去複製成功，一直都是工業時代延續至今的一種思維。工業時代留下了許多商業智慧，然而這些商業智慧，往往都用同一套標準和模式複製過去的成功。但成功究竟能不能被複製？這其實是由市場決定。過往市場機會多、競爭少，執行是關鍵，誰做得快誰就贏了。然而現在的市場，競爭多，機會少，創新就成為了關鍵。誰做得不一樣，誰就贏了，而這靠的就是打破標準化的束縛，進行不一樣的創新！
企業建構人才標準的本意，絕不是將人才標準化。同樣，時代的需求也不是人才的標準化，而是人才的多元化。那麼為何多元化的人才，在這個時代會變得越來越重要？
多元人才可以激發組織創新： 一群相似的人在一起，他們的想法和理念接近，的確可以方便執行任務。然而當一群具多元化的人才聚在一起，更容易產生創新的想法，因為不一樣的多元思維會相互激發！
多元可以提升企業的適應性優勢：對企業而言，當下最該警覺的一件事，就是一群人帶著同樣的想法，擁有同樣的觀點，相信同一種可能性，因為這種可能性往往會在之後，被市場證明是不存在的。
多元可以釋放組織內部被埋沒的潛能：許多HR夥伴可能都曾遇過，有些非常優秀的人才空降到另一家公司，不僅沒有良好的表現，就連生存都變得極具挑戰性。過去的企業往往把此類情況，視為文化匹配度的問題。但如果換個角度去思考這個問題，也許是公司的文化體系埋沒了一個人才，也錯過了一個人才。
所以回歸企業的人才盤點，切勿用同一套標準去評估企業內部的所有人！對於不同的群體，試著用一些不同的標準。當我們開始這麼做時，人才盤點就成為了企業塑造組織多元化的一個有效方式。
許多企業都有自己的職能模型，但不少企業仍在用同一個標準化工具進行人才盤點。明明企業有自己的職能模型，但在人才盤點時卻沒有加以使用，原因是什麼？這是因為雖然許多企業擁有各自的職能模型，並定義出組織需要的人才，但發現市場上沒有一套可以完全匹配企業需求的測評工具。所以只能選擇一個「大約等於」自身能力模型的標準化工具。那麼選擇一個「大約等於」的工具有多少價值？是否會帶來潛在風險呢？
以下方的象限圖為例，快速揭秘測評背後的大數據。下方象限圖的縱軸是測評得分，橫軸是員工績效。我們會得到四個象限：A區高分高績效；B區低分低績效，C區高分低績效，D區低分高績效。
企業都希望測評得分和績效結果是一條相對應的直線，但這幾乎不太可能，真實情況為測評出來的結果，大概位於圖中橢圓的區域。大部分落在A區和B區內，只有一小部分落在C區和D區。這也意味著，只要此工具是可靠的，在大部分情況下都具有高參考性。但這有一個前提，就是測評指標需與企業的能力模型相匹配，測評所測的指標，恰好就是企業需要的人才所「長」模樣；然而如果測評指標和能力模型之間的關係是「大約等於」，橢圓就會左右平移，一旦它開始左右平移，就會發現C區、D區無限擴大；A區、B區無限縮小。
這就是為什麼很多時候，我們看似選擇了靠譜的工具，但當把它放到企業內部做人才盤點或選拔人才時，才發現自己在削足適履。這就是測評工具和能力模型並非100%匹配所產生的代價。更適合的做法是，根據建立的模型，匹配測評工具。例如DDI積木測評和情境式能力測評，就可以客製化匹配企業所需的指標，以契合企業的能力模型需求。
許多企業都很重視人才盤點，所以將人才盤點作為企業中的獨立專案，而盤點結果也備受重視。然而高管需要的往往是一個對業務有價值的成果，希望找出合適的人來支撐未來的業務。所以人才盤點的結果，應當只是一個中間過程。其可以始於領導力評鑑，始於人才盤點，但絕不能視盤點的結果為終點，而是應該終於發展。所以人才盤點溝通也絕不能僅是一場現狀評審會，應該要是一個動態的分析會，一個具有前瞻意義的討論會。
在當今這個變化快速且講求效率的時代，我們必須要用更短的時間、更少的資源，來解決更多的問題，在人才培養方面亦是如此。當我們打破關於人才盤點的四大迷思，聚焦培養透過盤點，發掘出有潛力的人才時，所消耗的時間和資源就會相對較少，也更加容易，效果也會更好，事半功倍！
*本文為DDI原創文章，轉載請標註出處！
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