DDI通過對近五年來近5000位初中階管理者能力評鑑結果的匿名聚類分析，為您解析初中階管理者在「能力準備」方面有哪幾類樣貌？不同類型的初中階管理者在各類企業中的分布及趨勢如何？企業又應以此採取哪些舉措？數據來自：DDI經理人成熟度評鑑Manager Ready。
通過對2016年至2021年企業較為關注的初中階管理者的能力評鑑結果進行聚類分析，我們看到了初中階管理者的五種能力成熟度類型，這五類人才各自有不同的樣貌。總體而言，這五類人才的能力特色及人群分布如下：
成熟型：這類領導者在「業務」「領導」「互動」三個領域的能力表現都在「達到標準」以上，代表在相關領域的領導能力上均有相當嫻熟且均衡的表現。這類人群占所有初中階管理者的29%，也是為數最多的人群。
機遇型：本類型與成熟型正好相反，在三個領域中表現相對都較遜色，很有可能是組織在業務和人員規模的極速擴張中「救急」晉升上了管理職位，並未經過合理的評估，是因「機遇」成就的領導者。這類人群占比21%，為數不少。
授權型：這類領導者在三個領域的能力表現呈現「領導>互動>業務」的特點。 「領導」領域內，在「授權委責」上相對突出。這類人群占比25%，是本次聚類分析樣本中占比第二大的一群領導者。
決策型：這類領導者在三個領域的能力表現是「業務>領導>互動」。 「業務」領域中，在「決策」上的表現相對突出，在理性思維方面有獨特之處。這類人群占比19%，接近兩成，對組織也會產生一定程度的影響。
計劃型：這群領導者同樣有「業務>領導>互動」的特徵，但支撐其在「業務」領域有所表現的能力是「計劃與組織」，這與執行力息息相關。這類人群占比6%，是相對較少的一類。
我們先將全部領導者能力準備度中表現最好與最不理想的兩組領導者，也就是天秤的兩端——成熟型領導者與機遇型領導者，進行比較，有了以下的發現：
如前文所述，成熟型領導者是表現最好的一群，各項能力與其他幾類人才相比都遙遙領先，在各個領域都能均衡地展現技巧，是組織中可靠的領導者。細看各類能力可以發現，他們特別在「制定決策」、「授權委責」及「客戶導向」這三項能力上優勢最為突出，這代表這群人對於組織內外的事務都有一定程度的關注及處理能力。
一個企業中，成熟型領導者的人數占比越多，代表職業化的程度較高，組織運作的效能相對也比較優秀。所以，企業成熟型領導者人數的多寡可視為組織實力，增加成熟型領導者的人數可視為組織選才及育才的努力目標。同時，成熟型的領導者往往也是競爭對手挖角的對象，留才也是需要特別留意之處。
機遇型領導者在「業務」「領導」「互動」三個領域呈均值，在五類領導者中都排名末端。細看各項能力，在「制定決策」及「管理人際關係」這兩項能力上與整體相比是劣勢最明顯的。決策能力代表的是理性思維，是解決問題的基礎，這項弱勢能力對組織運作影響甚巨。這一類型領導者的決策多半依據經驗法則，在環境穩定的狀況下，依據經驗做判斷還算可行，但在環境變化快速的情境下，理性決策就變得格外重要，機遇型領導者的應變速度值得留意。
此外，「管理人際關係」是與人互動的基礎能力，人際技巧不佳無論在團隊帶領或夥伴合作上都會有不利影響，減緩推動任務的效果。
對企業而言，需要嚴肅地看待這一類型領導者對組織產生的影響：能否稱職地擔任現在的職位角色？能否達到組織對這個管理職位的期待與要求？組織需要重視機遇型領導者的績效表現，而在能力的培養方面，優先補足完成任務所需的能力。適度的職務調整或淘汰機制是維持企業競爭力必要的舉措。
接下來，讓我們一起分析各具特色的另外三群領導者：授權型、決策型與計劃型。他們在能力上各有突出點，善用人才也會對組織產生一定程度的裨益。
該類領導者除了「授權委責」相對突出之外，與整體相比還有兩個能力上的優勢，包含「客戶導向」和「促進變革」。如果將這三個能力組合在一起，可以獲知此類領導者擅長通過任務的分配帶領下屬完成任務，同時對於市場及客戶的需求有一定程度的敏感度，也能帶領團隊調整方向來因應環境的改動。
在外環境變動大的情況下，授權型領導者能夠展現較快速的響應能力，因此將此類型人才放在與市場接觸較多、需要迅速響應的位置最能發揮優勢；但值得關注的是，這類型的領導者的短板能力落在「制定決策」和「計劃與組織」，代表業務管理方面不夠精準，這也是這類型領導者需要特別補強的部分。
此類型人才的絕對優勢落在「制定決策」和「計劃與組織」上，這兩項是業務管理領域的核心能力項。他們有深度的思考力，也有出色的落地規劃力，在組織當中可以很好地扮演「軍師」的角色。在不明確性因素日漸增多的VUCA環境中，需要此類型軍師人才幫助組織找方向規劃落地，因此他們稱得上是組織中需要大力發掘的寶貴人才。然而，戲劇性的發現是，相對於理事能力的突出表現，決策型領導者在人際互動類能力上卻是明顯薄弱，呈現了「強理事、弱待人」的風格，這會讓此類人才的發展受限，非常可惜。
從組織的角度來說，建議大力發掘決策型人才用於分析規劃任務，同時鼓勵他們適度發展互動及領導力，勇於突破自己的天花板，向成熟型人才之路發展，快速增加組織的領導實力。
這一類領導者最為突出的就是「計劃與組織」，其他能力跟整體相比都是相對劣勢，這意味著他們在組織中扮演著「執行者」的角色。這類人才最值得關注的劣勢是「制定決策」和「管理人際關係」。這樣的能力組合會導致領導者的角色發揮有限，此類型領導者可以從強化輔導、授權等基礎的領導能力出發，以扮演好稱職的團隊長為首要目標。
這些具備不同能力成熟度和能力特點的初中階領導者，在不同類型的企業中又是如何分布的呢？
如下圖所示，外商、民營企業以及國營事業的初中階領導者在五類分布上的確有所不同，值得關注並同時做出相應的調節舉措，計劃性地補強領導實力。
如上圖數據顯示，外商的成熟型與決策型領導者分布都是各類型企業之冠，這兩類領導群體占比之和高達外商的55%，而相對實力不足的機遇型或計劃型領導者只占不到1/4，可稱得上是初中階管理者的領導實力最堅強的企業類型。
外商之所以能長期吸引並造就人才，一部分起因於企業改革開放的歷程，外商以優秀的企業形象、成熟穩健的管理體系，加之優渥的待遇條件，形成一定程度的吸引力，優秀人才自然而然往外商傾靠，這不令人意外。
除此之外，外商的組織運作較為規範化，相對也比較注重領導力，切實地落實績效管理，能夠更好地依據領導者的表現做出任用或調整的決策，這才是讓坐上領導職位的人才保持一定水準的最重要因素，也是最值得其他企業對標學習之處。
但隨著企業整體經濟的快速發展與變化，大環境為人才創造了大量的機會，多數企業在快速成長的過程，都會從成熟度高的外商去挖人，讓外商成為管理人才的培訓基地。從組織活化的角度而言，適度的人才流動有益於組織健康成長，而過程中找到好的方法留住最合適的人才，將成為外商接下來最大的挑戰。
民營企業中占比最大的類型是授權型領導者，這類型人才的典型作為是追逐市場的走向，敢給狠衝，快速響應外環境，這也是企業競爭力的來源。但授權型人才業務管理力不佳，加之實力不佳的機遇型及計劃型領導者占比高於30%，這形成了民營企業領導力中最大的隱憂：衝得快，卻未必在正確的軌道上，如果方向有誤，需要再立即調整重新佈局。往好處看，這是目標導向靈活多變；往壞處看，這就是注重結果不講究過程。無法探究達到目的的關鍵路徑，盲試的成分較高，無法積累組織實力，不夠紮實。
就領導者的組成而言，決策型人才的發掘與培養會是民營企業的優先關注點，尤其決策力和計劃組織力與個人天賦有一定程度的關聯性，與其培養不具備這些能力的在職者，還不如正確地選定高潜力人才。決策型人才與授權型人才的互補組合，將可快速提升民營企業的領導實力。
國營事業中，各式特色人才均有，其中成熟型、機遇型、授權型人才幾乎是等量的，而決策型人才相對比較少。相較於民營企業或外商，國營事業領導者肩負更多元的使命，強調忠誠與服從，同時對於員工的照顧與保障相對也更加周全，這也許是各類人才都俱全的原因之一。
國營事業三年改革強調企業須加速市場化程度，同時重視公司治理的嚴肅性，而具體的優化舉措就會體現在幹部「能上能下，能進能出，能增能減」等各方面。這與國營事業管理者的各類型人才組合就形成了很大的關聯性。因此，首先應當注重管理者的能力評鑑，能夠清楚地區分出人才的類型，適才適所地放對位置：決策型人才適合幕僚軍師職位，授權型人才適合業務前端職位，成熟型人才是年輕管理者人才庫的主力，應特別關注他們的歷練與全方位能力的養成。
面對機遇型領導者人數偏多的議題，需以審慎且嚴肅的態度看待績效管理的落實，這是優化人才力的基礎，面對達不到組織給予目標任務的不適任領導者，須有適當的處置，有效的替換是必要的舉措；而及早儲備足夠多的後備人才，才能讓「能上能下，能進能出」的政策有落地的可能性。
具備識人之明是重要的組織競爭力之一。企業發展過程，不同的任務類型需要不同的人才，善於連接任務與人才是用好人的快捷方式。
許多企業都已形成了年度人才盤點的好習慣，建議大家除了應用熟悉的九宮格來區分人才的優秀程度之外，更可以從人才分流的視角來看待盤點結果。依據不同的特性進行人才的分類，給予合適的任務，在任務中提升優勢能力，遠比查漏補缺地補弱項來得務實且高效。
疫情加快了數字化轉型的速度，利用客觀的評鑑工具，以數據做出好的用人決策，已是企業必走的道路，畢竟好的人才力是競爭力的基礎，這一議題值得各位以最優先級別來關注。
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