重大的變革往往意味著重大的機會。製造業想要抓住時代的機會，需要有系統地打造組織永續的力量，才能在升級轉型的大浪潮中取得先機。
從工業1.0時代發展至如今以工業互聯網為標誌的工業4.0時代，人工智慧的迅速崛起改變了整個市場機制。許多企業明明還尚未適應VUCA時代，就又被擠進BANI時代了，於是組織對領導者的要求越來越嚴苛。然而無論時代如何變化，核心永久不變，若組織想維持長期的競爭優勢，就必須不斷加強此能力—判斷力。即在多變的商業環境下，如何快速決策、適時調整、應對挑戰、抓住機遇。
「判斷力」看似抽象，那我們先用一個更熟悉的名詞—「決策」，來逐步理解何為判斷力。乍聽之下，「決策」是一個老生常談的話題，但我們今天談論的「判斷力」包含「決策」，且更具前瞻性，需要透過觀察、分析和評估做出客觀、準確和理智的判斷。它是決策的基礎，需要勇氣和決心、靈活性和適應性，還需要自我反省和學習沉澱。
《哈佛商業評論》的撰稿人亞歷山德羅·迪·菲奧雷曾提出「人工智慧時代的判斷理念」，並賦予判斷力極高的評價：隨著人工智慧系統上升到新的操作標準，判斷力將成為組織真正的核心競爭力，而企業若要快速適應變化，需從根本上重新思考和安排組織的判斷力。可見這是一個勢在必行的行動方針，但每家製造業企業應該如何將其拆解，並制定策略，以落實行動呢？我們建議可以從行業共性、領導者共性和發展共性三大角度進行分析和規劃。
根據DDI過去十年的評鑑資料顯示，不同行業在應對同樣多變的市場環境時，存在著一些「同」：「計畫與組織」能力都很強；而普遍需要關注和提升「決策」能力。
其原因可能有兩點：一是企業的試錯成本遠比個人或團隊高，不論何種行業，但凡選錯路，都需要時間進行緩慢的恢復，而末端使用者的謹慎和挑剔，也間接增加了機會成本，企業不得不先進行周密的調研和計畫，再決定是否投入。再者，「三思而後行」一直被人們所推崇，也練就了我們強大的計畫能力，在DDI的職能詞典中，「決策七部曲」所述的也正是「三思而後行」的實際執行。但有沒有可能讓「三思」快一點呢？
當我們從各行業聚焦到製造業，同樣看到了明顯的「強計畫，弱決策」趨勢。這與製造業的特性相關，製造業週期更長，投資更大，技術要求也更高，容錯率卻極低，需要有充分的耐心才能獲得成功。然而環境是不會停止變動的，因此在製造業持續轉型升級為高端製造的趨勢下，擁有判斷力的人才市場將緊縮。此類人才除了需要具備「可靠性」和「好奇心」外，最重要的是「自信果斷」，須能夠抓住時機，快速做出決策。對於製造業中的半導體行業，以及新能源行業而言，這種人才緊缺所帶來的限制超乎預期。由於這兩大新興行業投資大、技術要求高、研發週期長，故技術探索和創新存有較多不確定因素，如何平衡收益與風險成了一大難題，誰能有效做出這個決定，更成了首要挑戰。
汽車製造行業中，一個看似微小的零件錯誤，便會影響到整台車的品質和安全性；半導體行業中，製造精密的晶片需要高度精密的設備，以及嚴格的品質控制……這些就是製造業領導者每天面對的日常，也塑造了他們高度謹慎，注重每一個細節的領導風格。當他們半推半就來到了比VUCA更多變、脆弱的BANI時代，用不上過往的相關經驗，從高階到中階，再到初階，可能都開始「困惑」起來了。
從DDI過往十年的評鑑資料中，我們發現製造業中最多的是「際遇型高管」。所謂「際遇型高管」是指他們擁有較強的「執行力」和「結果導向」，面對挑戰時容易猶豫和糾結，簡而言之，他們雖然是組織裡的中流砥柱，但不是現階段組織急需的「判斷力」人才。
此趨勢也符合製造業的特性。和其他第三產業相比，製造業在組織形式和資源調配上都最接近「軍事組織」，依靠明確的流程和更嚴格的控制，來降低供應鏈中的不可預測性，從而更有效地執行計畫指令。隨著人工智慧的崛起和迅速普及，這些流程被替代的可能性很大，優化資源調配後，也能對組織帶來極大的價值，企業的高階領導者們此刻需要做的不再只是管理流程，而是積極發展人才，使他們能更好地完成那些無法被替代的創造性工作，如未來業務佈局、人才梯隊建立。
相較於製造業高階領導者的中長期規劃，初中階領導者普遍更關注在執行面。他們不僅對每一個生產步驟和流程瞭若指掌，並且能夠針對可能出現的問題迅速做出反應。製造業中，初中階領導者大多具備高度的責任心和專業度，肯鑽研、廣涉獵。然而我們在分析製造業初中階測評資料時發現，「自信果斷」高分者較少。此指標代表一個人喜歡直接了當、承擔責任、挑戰他人的傾向，高分者往往敢表達自己的意見，樂於承擔領導的角色，這也是判斷力的一部分。
當各行業都處於技術探索和嘗試創新階段的時候，這股力量顯得更為重要—當高管確定了一個探索方向需要全體員工共同發力時，需要有人站出來，勇挑大樑，或是敢於發問，為初階員工爭取更多的保障。
不破不立，何以破局？為了讓組織中具備「判斷力」的潛在人才，有機會發揮自己的強項，我們應當強調以下「三個關鍵」：
關鍵一：打造策略性人才管理體系
戰略一直在變，組織一直在調整，還有必要做人才盤點嗎？
有必要。正是由於環境不斷變化，對各類人才的掌控度才需要更及時，所有的目標都需要靠人來實現，只有清楚手裡有哪些兵，每個兵能做什麼，不能做什麼，在規劃計畫時才更有信心，發揮判斷力的機會更多。我們建議在確定商業策略的同時，並探討要實現這些策略有哪些關鍵職位，將人才盤點變成年度例行公事，並嘗試透過人才盤點資料，確認組織人才是否充足，人才結構是否健康，關鍵職位上的核心人才密度是高是低等問題。結合這些答案，定義出對組織最關鍵的幾項策略性人才專案，培養關鍵職位，以點帶面補強人才管理體系。
關鍵二：組織整合的人才培養體系
如果關鍵一說的是剛需，那麼關鍵二就是談儲備。面對年年改變的策略，年年調整的結構，人力資源部門不能一直被動下去，我們也需要從變化中尋找不變的共性。DDI建議企業可以根據策略與業務變化，重新建立用人標準，及時對各階層的人才樣貌做出調整，可使用「N+X」原則，制定通用能力和特殊能力，讓看似不會變通的人才標準，具備靈活適應性。例如「判斷力+數位敏銳度」的組合，一個是在多變環境下，領導者的基本能力，另一個是數位化轉型初期特別強調的能力。隨著組織對各類系統和數位化流程的逐漸適應，便可以用新的特殊能力取代「數位敏銳度」。
定位了實現策略所需的關鍵職位，掌握了組織目前的人才現狀，還有可持續更新的人才標準，便可著手搭建高階、中階、初階聯合的培養體系，因應不同階層適合的培養方式，靈活選用工具教學、行動學習等，讓組織也習慣發展式輔導與授權。
關鍵三：聚焦人力資源夥伴賦能
組織與業務的提升離不開人力資源夥伴的支持與陪伴，「三支柱」理論的盛行也加強戰友角色的重要性。因此我們建議在打造人才管理和培養體系的同時，也要發展HR夥伴的能力，透過賦能、內化和轉訓，協助組織內部形成一套獨特的培養體系，建立人才培養生態，成就長期可持續的培養力量。
變革從來都不是一個人的事，也不是一群人的事，而是整個組織共同要面對的挑戰與機遇—需要高階領導者具備在迷霧中前進的「判斷力」、中階領導者具備穩住舵手及全船同伴的策略「判斷力」、以及全體員工將個人命運和組織命運綁在一起後，不破不立的「判斷力」。
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