過去十年中，得益於技術的進步，互聯網產業蓬勃發展，不僅塑造了一個又一個的獨角獸神話；與此同時，互聯網與傳統產業利用資訊和互聯網平臺的融合，也為眾多傳統產業和企業的升級改造創造了前所未有的機會。
作為一個常常被其他產業提及與對標的產業，身處互聯網產業內部的人才樣貌到底如何？處於高速發展中的互聯網產業，其領導者是否真有其過人之處？互聯網真的能贏在人才嗎？本期在DDI本篇「洞察有數」系列特輯的連載，我們將深入產業內部，帶你一窺互聯網產業的人才畫像。
01
互聯網產業的領導者畫像
1. 個性鮮明 | 自信果斷，獨立且深度思考，不走尋常路
在之前的連載中，我們基於中國中高管的個性聚類分析，看到了5類個性樣貌的中高管領導者（如下圖所示）。
類型1-開創型將才：愛出風頭，好奇心強，喜歡社交，願意直面風險
類型2-固執型首領：人際感知遲鈍，固執己見，情緒穩定性低，不太關注細節
類型3-務實型領導：非常謹慎務實，低調、不愛成為焦點，新點子不多
類型4-敏感型老闆：傲慢，唯命是從，對人挑剔，但人際感知力強
類型5-際遇型高管：人際感知遲鈍，不願直面風險，少有好奇心，學習傾向低
由下圖互聯網產業與全產業五類中高管的構成比例來看，我們觀察到了互聯網產業中高管領導者極具特色的畫像結構。相比於在全產業占比最高的類型3-務實型領導，互聯網產業中最多的中高管卻是類型2-固執型首領，占比高達42%，其次為類型3-務實型領導，占比為25%。
在傳統產業中，類型2-固執型首領往往屬於比較特別的一類。他們自信，甚至顯得有些傲慢，他們更易對工作內容抱有激情，很容易為自己所喜歡的任務和目標所激勵，也容易快速做出判斷與決定。從上圖的分佈占比來看，這類人群是往互聯網產業遷移的主力之一。與此同時，類型3-務實型領導更腳踏實地，他們努力工作、達成目標，是組織中的中流砥柱，也往往容易脫穎而出，成為互聯網產業的挖角對象。
進一步觀察互聯網產業中高管群體的個性資料（如下圖所示），我們可以對他們形成以下的整體印象：高分的傲慢、科學，中高分的衝動與低分的人際敏感度，讓他們對自己的決策及論證保有自信，能快速採取行動而不會過分糾結於周圍人的看法；高分的審美、中高分的謹慎度與風險防範，又有助於他們產生良好的底線意識，不至於過分偏離正軌而不自知；低分的安全感、傳統與親密關係，反映出他們內心突破舊有觀念、不固守於所謂的「正途」、喜歡突破創新的內在動力。
2. 能力出眾 | 跨出組織，超出產業，但未走出時局
縱觀過去十年的中高管評鑒資料，我們看到互聯網產業的中高管在多項領導能力上領先於其他產業，且無明顯落後項。
相較其他產業，互聯網產業的中高管是在客戶至上、建立夥伴關係與制定決策等三項領導能力上處於「熟練掌握」區間的唯一群體。這三項領導技能的齊備使得他們有能力將「互聯網思維」應用於業務打法的一招一式：識別並與使用者/客戶保持緊密聯繫，從用戶的角度思考問題；及時地將這些思考納入議程，展現果斷且高品質的決策；向外拓展人脈與網路，不因組織邊界限制對使用者需求的滿足。
以客戶為中心的商業邏輯也倒逼出了與傳統產業不同的組織形態及領導挑戰：市場持續變化，業務也快速發展進化，內外部環節都高度競爭，在這種浸淫打磨之下，與其他產業對等層級相比，互聯網產業的中高管更善於發起、引領大範疇的組織變革；亦能在賦能團隊及授權前線業務單元時更加熟練有效。
與此同時，互聯網產業的中高管在長期組織發展上也呈現出與其他產業相似的局限，具體表現為，較少花時間在建立長遠的組織戰略，不太關注新業務機會的探索挖掘，不注重組織層面的人才規劃與培養等。這種領導力發展失衡的狀態，如前文所探討，與過去中國市場中的企業發展階段高度相關，不僅是互聯網企業，甚至於已經有一定規模的企業，都更為關注眼前與當下。畢竟，抓住或錯過某些機遇，即關乎企業的生死。
當然，拋開組織發展對領導者的塑造，還有一點不可忽視，即互聯網產業在過去十年中對於優秀管理者的吸納。近距離分析互聯網企業，尤其是「大廠」中高層領導者，多來源於兩個途徑：一為跟隨創始人的元老，在初創期就加入公司，經過一段時間大浪淘沙留下來，在內部得到長足發展；二為在傳統企業或其他互聯網企業有出色表現，因而被挖角成為空降兵加入。不論哪種，都自帶優秀「光環」。因此，互聯網產業中高管，在領導力評鑒資料上展現出的全面優勢，也並不令人意外。
02
對標互聯網
各產業領導者準備好轉型升級了嗎？
推動組織變革：領導變革，影響力
時至今日，變革創新已成為多數組織發展和探尋新增長動力的必經之役，借助科技升級產品服務與客戶經營的金融產業就是前沿代表之一。但即便如此，金融產業中高管在領導變革上的表現仍不占優，是準備度差距最大的能力之一（如下圖所示）。與其他傳統產業相比，互聯網產業中高管更善於識別組織變革的機會點，並將其轉變為改善提升的機會。這一側面，值得其他產業借鑒。
組織創新變革，除了比拼新技術應用的領先度，變革深入度及持久性亦是重要考量標準之一。變革機會點的識別遠不等於變革的發生，如何部署、規劃、推進並最終落實變革，還需要員工的覺知、理解、認同乃至最終的投身於變革之中。對於企業中高管而言，影響力就成為引領組織變革不可或缺的另一項能力。
然而，如上圖所示，縱觀全產業的能力資料，影響力均不佔優勢。這反映出，包括互聯網在內的中高管，對於變革進程中來自員工的阻力，仍然關注不足。因此，如何在識別機會、發起變革後，不斷持續推進、擴大變革的影響力，將會是各產業中高管們都需要持續思考的。
組織數位化升級：客戶至上，決策
組織數位化升級的起點在於以客戶為中心重塑組織的決策與行動邏輯，這一要務使得客戶至上、制定決策這兩項能力的重要性格外凸顯。如下圖所示，互聯網產業的中高管在這兩項能力上遙遙領先於其他產業。他們與客戶保持最為緊密的關係，更加深入地分析客戶需求，並能回應需求動態、快速果斷做出決策，持續不斷地為了滿足客戶需求而努力。
反觀以週期性更強、也更強調產品革新的可選消費產業（如上圖所示），其中高管往往更為產品導向，也更講求集中與掌控。但也恰恰在客戶至上與制定決策這兩項能力上，對比互聯網產業呈現出較大差距。這一整套能力成熟度的差別以及認知的不同，不僅會影響日常工作的方方面面，也會在組織數位化轉型的起點和成效上帶來差異。
由此可見， 傳統產業的數位化逆襲，或許更需要從認知和思維模式入手，校準起點；而在這一過程中對互聯網產業的借鑒，並不僅在於「各項數位化基建」的投入，而在於積累自己的客戶洞察，並且圍繞客戶洞察制定運營決策，建立起優勢和壁壘。
構建平臺與生態：建立人脈
未來30年的商業模式將會是智慧商業，而這種商業模式的DNA雙螺旋，就是資料智慧與網路協同，後者也是平臺及生態模式興起的邏輯基礎。
平臺商業模式的精髓，在於打造一個完善的、成長潛能強大的「生態圈」。能有效激勵多方群體之間互動，達成平臺企業的願景。縱觀全球許多重新定義產業架構的企業，我們往往會發現企業的一把手及高層領導者具備獨一無二的建立人脈和網路結構的能力。在網路化上佔據先機的互聯網產業，與傳統的製造業相比，是否具備明顯的優勢呢？
上圖的資料告訴我們，具備優勢但尚不顯著。互聯網與生產製造產業的中高管，在營造交際網路與合作關係這項能力上分列一二，亦從一個側面反映出現階段產業組織平臺化轉型的現狀，智慧製造產業與互聯網產業並駕齊驅，位於前列。
而隨著生態的構建往縱深方向發展，對於兩個產業中高管的考驗將更為全面與多樣化。一方面看中高管們能否更為戰略性地關注未來動向，提前研判機會點；另一方面，則看各產業在深化發展的過程中能否充分發揮自己的能力優勢，同時更快速地獲取對方的關鍵能力。後續進程，且讓我們拭目以待。
關於本篇洞察中產業分類的說明：
金融產業包含：銀行、證券、保險、地產、投資公司等金融領域相關企業；
醫藥健康產業包含：醫療器械製造、藥品研製、醫療機構等相關企業；
生產製造產業包含：工業設備製造、機械製造、汽車及其零部件生產等相關企業；
必選消費產業包含：食品飲料生產、煙草公司以及各零售經銷商與專賣店等相關企業；
可選消費產業包含：非快消品類物件的生產與批發（如服裝、傢俱家電等）、汽車經銷商等週期性消費物品相關企業；
服務產業包含：諮詢公司、餐飲門店、通信服務商等相關企業；
資訊技術產業包含：電腦軟硬體研發與設計、晶片製造等相關企業。
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